{"id":12618,"date":"2026-10-29T22:05:08","date_gmt":"2026-10-29T22:05:08","guid":{"rendered":"https:\/\/davidorban.com\/2026\/10\/coordinarsi-senza-piramide\/"},"modified":"2026-10-29T22:05:08","modified_gmt":"2026-10-29T22:05:08","slug":"coordinarsi-senza-piramide","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/davidorban.com\/it\/2026\/10\/coordinarsi-senza-piramide\/","title":{"rendered":"Coordinarsi senza piramide"},"content":{"rendered":"

Nelle ultime settimane ho aggiunto anelli a una catena. Il rischio<\/a> \u00e8 ci\u00f2 che possiamo misurare e modellare, e cambia con l’IA. La fiducia<\/a> \u00e8 il salto che compiamo al di l\u00e0 di ci\u00f2 che i nostri modelli di rischio non sanno ancora misurare. L’autonomia<\/a> \u00e8 il modo in cui mettiamo a frutto quella fiducia. O deleghiamo, o riconosciamo di poter lavorare con qualcuno da pari a pari. L’anello successivo discende da questi tre: quando esistono molti attori autonomi, come si muovono insieme?<\/p>\n

A cosa servivano i livelli<\/h2>\n

Per la maggior parte della storia la risposta \u00e8 stata una gerarchia, emersa in modo naturale e necessario dal tipo di autonomia e di coordinamento possibile all’epoca. Gli obiettivi, o per dirla in modo meno cortese gli ordini, scendevano lungo la catena di comando. I rapporti salivano, confermando che gli obiettivi erano stati raggiunti. Domande e chiarimenti viaggiavano in entrambe le direzioni. Ogni livello intermedio esisteva per tradurre, verificare e trasmettere ci\u00f2 che riceveva dal livello accanto.<\/p>\n

Oggi qualsiasi attore, e per attore intendo qualsiasi partecipante, essere umano o agente IA, pu\u00f2 fissare i propri obiettivi ed eseguirli. Quando l’attore alla base pu\u00f2 farlo, gran parte del traffico verticale non ha pi\u00f9 nulla da trasportare.<\/p>\n

Il prezzo della fiducia tra pari<\/h2>\n

Nel 1937 Ronald Coase si chiese perch\u00e9 esistano le imprese<\/a>, se i mercati sono cos\u00ec efficienti. La sua risposta fu che coordinarsi esclusivamente attraverso il mercato costa caro. Trovare una controparte, costruire la fiducia, scrivere l’accordo e verificare che venga rispettato costano ciascuno tempo e denaro. Un’organizzazione gerarchica era pi\u00f9 economica di una rete di pari che dovevano stabilire la fiducia reciproca una transazione alla volta.<\/p>\n

Le reti basate sulla blockchain promettevano di cambiare quel prezzo, e oggi ne parliamo di rado, perch\u00e9 in un mercato ribassista sono meno di moda di un tempo. Tutti credono di poterle ignorare, finch\u00e9 non si svegliano e si rendono conto che avrebbero dovuto agire prima. I nuovi modi di coordinarsi restano tra i loro vantaggi principali.<\/p>\n

L’IA abbassa il prezzo della fiducia tra pari da un’altra direzione. Il contesto si condivide all’istante. Il lavoro \u00e8 leggibile e trasparente. La verifica costa poco, come ho sostenuto in precedenza, e gli accordi si possono redigere e controllare in pochi minuti. Quando la fiducia orizzontale diventa economica, il confine tra l’organizzazione e la rete di pari si sposta. Mi aspetto di vedere l’IA e la blockchain combinate proprio a questo scopo, e per molti versi sta gi\u00e0 accadendo.<\/p>\n

Toyota ci \u00e8 arrivata prima<\/h2>\n

La tecnologia rende questo tipo di coordinamento accessibile a molte pi\u00f9 persone, ma l’idea non \u00e8 nuova. Toyota lavora cos\u00ec da decenni. Attraverso lo hoshin kanri<\/a>, la direzione fissa poche linee strategiche, e i team decidono come raggiungerle, negoziando gli obiettivi avanti e indietro, con i livelli superiori e anche con i team vicini. Nella versione pi\u00f9 famosa della storia, chiunque sulla linea di produzione pu\u00f2 fermarla quando vede un difetto, perch\u00e9 la persona pi\u00f9 vicina al problema ha le informazioni migliori.<\/p>\n

Ci\u00f2 che Toyota ha mantenuto al vertice sono tre tipi di decisioni: come formulare la missione, dove si trovano i limiti dell’autonomia, e come allocare ci\u00f2 che \u00e8 scarso, che si tratti di denaro, di materiali o di qualsiasi altra cosa che non \u00e8, o non \u00e8 ancora, abbondante.<\/p>\n

I rapporti diventano visibilit\u00e0<\/h2>\n

La mia flotta di agenti e il mio team lavorano cos\u00ec. Tutto ci\u00f2 che discutiamo in una riunione registrata, e tutto il codice, i commenti e la documentazione che gli agenti producono, confluisce in una base di conoscenza visibile a tutti. Ogni sessione scrive il proprio resoconto, ed esseri umani e agenti compaiono fianco a fianco come voci dello stesso rendiconto quotidiano.<\/p>\n

Di conseguenza nessuno ha il compito di riassumere e riferire verso l’alto, perch\u00e9 chiunque pu\u00f2 guardare. Quando ci incontriamo, \u00e8 per fare brainstorming, far emergere gli ostacoli e chiedere aiuto. La riunione di aggiornamento, in cui a turno si leggono gli avanzamenti, non ha pi\u00f9 ragione di esistere.<\/p>\n

La stessa logica si estende oltre l’organizzazione. Per un anno e mezzo, chi visitava il mio sito poteva conversare con un bot che risponde a nome mio. Questo costringe un essere umano a spendere tempo prezioso per estrarre informazioni, che poi dimentica o reinserisce nel proprio agente perch\u00e9 erano abbastanza importanti da conservare. \u00c8 meglio che sia l’agente del visitatore a porre le domande che gli \u00e8 stato detto essere rilevanti, o che lui stesso giudica rilevanti, e a conservare le risposte. Alcuni membri dell’Ikigai Collective<\/a> hanno appena costruito esattamente questo per il sito del Collective, in modo che l’agente di chiunque possa farvi ricerche e leggerlo direttamente. Quando decine di miliardi di agenti interagiscono, non possiamo affidarci agli esseri umani perch\u00e9 parlino con ciascuno di loro. Gli esseri umani dovrebbero smettere di essere il componente pi\u00f9 lento e meno affidabile della catena dell’informazione.<\/p>\n

L’arbitrato non diventa pi\u00f9 economico<\/h2>\n

Un collo di bottiglia non viene mai eliminato. Si sposta soltanto altrove, e in questo caso si sposta sull’arbitrato. Quando due iniziative, ciascuna autonoma, vogliono lo stesso budget, lo stesso cliente o la stessa settimana, qualcuno deve decidere.<\/p>\n

All’inizio degli anni Settanta, Jo Freeman scrisse The Tyranny of Structurelessness<\/a>, la tirannia dell’assenza di struttura. I gruppi che dichiarano di non avere una struttura, sosteneva, ne sviluppano una nascosta, e fingere che non esista la rende pi\u00f9 difficile da rimuovere e pi\u00f9 difficile da contestare. Una struttura leggera che tutti possono vedere \u00e8 molto meglio di una piramide segreta che sopravvive, o viene ricostruita, lontano dagli sguardi.<\/p>\n

La forma<\/h2>\n

La forma di queste nuove organizzazioni non \u00e8 ancora chiara. Di certo non \u00e8 una piramide ripida con molti livelli, e una linea completamente piatta \u00e8 un’utopia. Jack Dorsey, il fondatore di Block, ha detto che sta eliminando il middle management e si aspetta che entro un paio d’anni tutti riferiscano direttamente al CEO. Come funzioner\u00e0 in un’azienda con migliaia di persone resta da vedere.<\/p>\n

Ci\u00f2 che possiamo descrivere sono le parti. Una piccola spina dorsale custodisce la missione, i confini fissati dai limiti dell’autonomia e la funzione di arbitrato. Intorno a essa, le cellule si formano in modo opportunistico, si combinano e si dissolvono secondo necessit\u00e0. Le reti di microimprese funzionano cos\u00ec da anni. La novit\u00e0 \u00e8 che un essere umano con una flotta di agenti pu\u00f2 essere una cellula completa ed efficace. \u00c8 il millicorno di una sola persona<\/a> visto dal lato dell’organizzazione che lavora con lui. Anthropic ha appena annunciato di aver acquisito Mithril Medicine<\/a>, un’azienda di una sola persona che sviluppa trattamenti per due rare forme di distrofia muscolare. Il suo fondatore, Cody Tranbarger, ci ha messo l’ossessione necessaria e ha usato Claude per coordinare contratti, logistica ed esperimenti con undici laboratori esterni. La cellula \u00e8 entrata a far parte di una struttura molto pi\u00f9 grande, che sta costruendo IA verticale per la biologia e la salute.<\/p>\n

Chi decide<\/h2>\n

Resta la domanda a cui pi\u00f9 di tutte vorrei vedere una risposta. In una struttura di pari autonomi, quando due di noi vogliono la stessa cosa scarsa, chi decide? Se la risposta \u00e8 chiunque il gruppo segua per abitudine, la gerarchia \u00e8 ancora l\u00ec, solo nascosta. Possiamo rendere esplicito il meccanismo, oppure possiamo provare a progettare una risoluzione dei conflitti coevolutiva e non antagonista. Vorrei vedere il coordinamento dell’allocazione delle risorse trattato come un problema di ingegneria, aperto allo stesso tipo di invenzione che stiamo applicando a tutto il resto.<\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":"

Quando l’IA rende economica la fiducia tra pari, la gerarchia si riduce a una spina dorsale che custodisce la missione, i limiti e l’arbitrato<\/p>\n","protected":false},"author":2,"featured_media":12617,"comment_status":"","ping_status":"open","sticky":false,"template":"","format":"standard","meta":{"footnotes":""},"categories":[481],"tags":[],"class_list":["post-12618","post","type-post","status-publish","format-standard","has-post-thumbnail","hentry","category-general"],"aioseo_notices":[],"aioseo_head":"\n\t\t\n\t\n\t\n\t\n\t\n\t\t\n\t\t\n\t\t\n\t\t\n\t\t\n\t\t\n\t\t\n\t\t\n\t\t\n\t\t\n\t\t\n\t\t\n\t\t\n\t\t\n\t\t\n\t\t\n\t\t\n\t\t\n\t\t\n\t\t