كل مشروع لا يزال يحتاج إلى مشترين

كتبت الأسبوع الماضي عن المخاطرة بين الجليد والغاز، وعن الطريقة التي يقلّص بها الذكاء الاصطناعي المخاطر التي نختار خوضها بينما يضخّم تلك التي لا يستطيع أحد قياسها. ومنذ ذلك الحين وأنا أفكر في سؤال أضيق: ما أنواع المخاطرة التي تسند ريادة الأعمال، وكيف تتوزع بين المكوّنات التي يتألف منها أي مشروع.

ثلاثة مكوّنات والنماذج المبنية عليها

كل ما نبدؤه يحتاج إلى ثلاثة أشياء. لا بد من فكرة. ولا بد من فريق قادر على تنفيذها. ولا بد من موارد، أي رأس مال، تُعين الفريق وهو يعمل. وقد يكون كل واحد من الثلاثة حاضراً بالكامل، أو حاضراً جزئياً، أو غائباً، والقطعة الغائبة فرصة لنموذج بعينه كي يتقدّم ويوفّرها.

حين يغيب رأس المال، يلجأ المؤسسون إلى المستثمرين. وتوجد الهاكاثونات كي تلتقي الأفكار والفرق وتتماسك خلال عطلة نهاية أسبوع. ويوفّر بُناة المشاريع فريقاً للمؤسسين الذين لا يريدون أن يحملوا المخاطرة وحدهم، أو الذين لا يريدون حملها إلا ابتداءً من مرحلة معينة من التطوير. ويتحدد كل نموذج بالمكوّن الذي يأتي به وبالمخاطرة التي يقبل أن يستوعبها في المقابل، وتوزيع الحصص في المشروع يسجّل كيف جرت تلك المقايضة: من قدّم المكوّن الأندر، وتحمّل النصيب الأكبر من المخاطرة، يملك حصة أكبر من النتيجة.

ما يغيّره الذكاء الاصطناعي في الثلاثية

لم تكن الأفكار يوماً المكوّن النادر، والذكاء الاصطناعي جعلها أوفر مما كانت. ما يغيّره هو تكلفة التنفيذ. فالفريق الصغير، أو الشخص الواحد، الذي يعمل مع وكلاء ذكاء اصطناعي يستطيع اليوم أن يصمم نموذجاً أولياً لمنتج ويختبره ويبنيه ويدعمه، وهو منتج كان قبل سنوات قليلة يتطلب قسماً كاملاً. وهذا يخفّض مخاطرة الفريق، لأن عدداً أقل من الأشخاص بتخصصات أقل يستطيعون أن يمضوا بالمشروع أبعد. ويخفّض مخاطرة رأس المال أيضاً، لأن العمل نفسه يكلّف جزءاً يسيراً مما كان يكلّفه، والمال المطلوب قبل أول عميل ينكمش معه.

حين يصير اثنان من المكوّنات الثلاثة رخيصين، ينتقل ثقل المشروع كله إلى ما تبقّى. ففي عالم تكثر فيه الأفكار ويسهل تنفيذها، يصبح العنصر المهم هو القدرة على اختبار الفكرة في سوق: أن تجد أناساً مستعدين لدفع ثمن المنتج أو الخدمة، ويؤكدون بدفعهم أنهم يرون فيه قيمة. أما سؤال ما إذا كان أحد يريد أن يشتري فلم يصبح أسهل على الإطلاق، ولم يُصمَّم أي من النماذج السابقة للإجابة عنه. فالمستثمرون والهاكاثونات وبُناة المشاريع يستوعب كل منهم مخاطرة مختلفة، وتبقى مخاطرة السوق على عاتق المؤسس في الحالات الثلاث.

شراء الانتباه لعبة صفرية

ظلت هناك لزمن طويل طريقة معتادة لمعالجتها. كان بوسعك أن تشتري الانتباه، إن اخترت أن تنفق مالك على هذا النحو، بالمزايدة على مواقع الظهور في Google، أو في متاجر التطبيقات، أو على منصات Meta. ولا يزال قسم كبير من العروض الاستثمارية التي تصلني يخصص جزءاً كبيراً من استخدامات التمويل للدخول إلى السوق والإعلان والتسويق.

المشكلة أن الانتباه مساحة نادرة، والإعلان من أجله لعبة صفرية. فحين تتزاحم مشاريع كثيرة، بُني كل منها بتكلفة أقل بفضل الذكاء الاصطناعي، في المزادات نفسها، فإنها ترفع السعر على الجميع. وعندئذ تنتقل الوفورات التي يحققها الذكاء الاصطناعي في جانب بناء الحل، بالكامل تقريباً، إلى المنصات التي تبيع الانتباه. والمؤسس الذي يعتمد على الإعلان للوصول إلى السوق ينتهي به الأمر إلى تمرير فائدة الذكاء الاصطناعي إلى Meta وGoogle ومتاجر التطبيقات.

ثلاث طرق للالتفاف على المفارقة

البديل الأول هو العثور على مشترٍ مرتكز، أي جهة تلتزم مسبقاً بشراء منتج قد لا يكون موجوداً بعد، فتنشئ بذلك سوقه. ففي عام 2007 تعهّدت خمس حكومات ومؤسسة Gates بمبلغ 1.5 مليار دولار في التزام سوقي مسبق لصالح لقاحات المكورات الرئوية، فضمنت للمصنّعين سوقاً بسعر تستطيع أفقر البلدان تحمّله. وفي عام 2022 التزمت Frontier، وهي مجموعة من شركات التكنولوجيا، بمبلغ 925 مليون دولار لشراء إزالة دائمة للكربون بحلول عام 2030، وهو التزام ضاعفته منذ ذلك الحين، وقد حفّز هذا الوعد نشوء صناعة لم يكن لها عملاء من قبل. والإمارات تفعل الشيء نفسه مع الذكاء الاصطناعي الوكيلي. فبعد أن التزمت بأن تُقدّم نصف قطاعاتها وخدماتها وعملياتها الحكومية عبر وكلاء الذكاء الاصطناعي خلال عامين، تصبح الدولة العميل المرتكز للحلول الوكيلية، وتضمن على نحو متناظر أن تتشكّل سوق مؤسسية خاصة حول الوكلاء الذين يحتاجون إلى التخاطب والتعامل مع وكلاء الحكومة نفسها.

والثاني هو فتح الأسواق بالقوة. فقد طعن المنظمون والمحاكم في أوروبا والولايات المتحدة في العمولات التي فرضتها Apple على المشتريات التي تتم خارج تطبيقاتها، على أساس أنها تقيّد المنافسة على نحو غير عادل. وكل حكم من هذا النوع يعيد جزءاً من الرسوم إلى من يبنون المنتجات.

والثالث هو المجتمع. فالرسالة التي تنتشر داخل منظومة يثق فيها الناس بعضهم ببعض تصل إلى المشترين دون أن تمر بمزاد، والثقة هي ما يجعلهم يصغون. وقد حوّل التمويل الجماعي تلك الثقة إلى آلية. ففي Kickstarter يلتزم مجتمع بماله لصالح منتج قبل أن يوجد، فيتصرف كمشترٍ مرتكز جماعي، والحملة التي لا تبلغ هدفها تكون قد اختبرت السوق بتكلفة صفحة ومقطع فيديو. وتفعل Patreon والمنصات المشابهة الشيء نفسه مع عمل مستمر، إذ تتيح لمن يثقون أصلاً بمبدع أن يدفعوا ثمن ما سيأتي لاحقاً، دون أن يضطر المبدع إلى شراء انتباههم من جديد في كل مرة. ومجتمعنا الصغير في Ikigai Collective يبني هذا النوع من الثقة تحديداً، أسبوعاً بعد أسبوع، وأظن أن دوره في مساعدة المشاريع على إيجاد عملائها الأوائل سيكبر.

حين يكون المشتري وكيلاً

كيف سيتغير كل هذا حين يجعل وكلاء الذكاء الاصطناعي إجراء المعاملات سهلاً بقدر ما جعلوا البناء سهلاً؟ وكلاء الذكاء الاصطناعي، اليوم على الأقل، لا يتأثرون بالإعلان، ولا يشاركون في بناء علاقات الثقة التي تجعل المعاملات بين البشر ممكنة. ولا تؤثر فيهم أي من القوتين اللتين تحرّكان الشراء حالياً.

الأدوات التي ستطلق الوكلاء إلى العالم تصل بسرعة. ففي هذا الأسبوع أعلنت AgentMail عن AgentID، وهي الخدمة التي أستخدمها لتمكين وكلائي من إرسال البريد الإلكتروني واستقباله عبر القنوات التقليدية، وAgentID طريقة تتيح للوكيل أن يسجّل الدخول إلى منصة بهويته الخاصة، كما نسجّل نحن الدخول عبر Google أو Apple. وستقبله منصات أكثر فأكثر. ومع ازدياد تأثر استراتيجيات الدخول إلى السوق، وقرارات الشراء، واختيار الأدوات التي تُعتمد، بالوكلاء أو دعمهم لها أو قيادتهم إياها، سيتغير شكل مكوّن السوق في كل مشروع من جديد، ولا أعرف بعد كيف سيبدو. أنا متشوّق لاكتشاف ذلك، وأتوقع أن نكتشفه معاً، ببناء المشاريع التي تحتاج إلى مشترٍ ومراقبة من، أو ما، سيأتي ليشتري.