Coordinarsi senza piramide

Nelle ultime settimane ho aggiunto anelli a una catena. Il rischio è ciò che possiamo misurare e modellare, e cambia con l’IA. La fiducia è il salto che compiamo al di là di ciò che i nostri modelli di rischio non sanno ancora misurare. L’autonomia è il modo in cui mettiamo a frutto quella fiducia. O deleghiamo, o riconosciamo di poter lavorare con qualcuno da pari a pari. L’anello successivo discende da questi tre: quando esistono molti attori autonomi, come si muovono insieme?

A cosa servivano i livelli

Per la maggior parte della storia la risposta è stata una gerarchia, emersa in modo naturale e necessario dal tipo di autonomia e di coordinamento possibile all’epoca. Gli obiettivi, o per dirla in modo meno cortese gli ordini, scendevano lungo la catena di comando. I rapporti salivano, confermando che gli obiettivi erano stati raggiunti. Domande e chiarimenti viaggiavano in entrambe le direzioni. Ogni livello intermedio esisteva per tradurre, verificare e trasmettere ciò che riceveva dal livello accanto.

Oggi qualsiasi attore, e per attore intendo qualsiasi partecipante, essere umano o agente IA, può fissare i propri obiettivi ed eseguirli. Quando l’attore alla base può farlo, gran parte del traffico verticale non ha più nulla da trasportare.

Il prezzo della fiducia tra pari

Nel 1937 Ronald Coase si chiese perché esistano le imprese, se i mercati sono così efficienti. La sua risposta fu che coordinarsi esclusivamente attraverso il mercato costa caro. Trovare una controparte, costruire la fiducia, scrivere l’accordo e verificare che venga rispettato costano ciascuno tempo e denaro. Un’organizzazione gerarchica era più economica di una rete di pari che dovevano stabilire la fiducia reciproca una transazione alla volta.

Le reti basate sulla blockchain promettevano di cambiare quel prezzo, e oggi ne parliamo di rado, perché in un mercato ribassista sono meno di moda di un tempo. Tutti credono di poterle ignorare, finché non si svegliano e si rendono conto che avrebbero dovuto agire prima. I nuovi modi di coordinarsi restano tra i loro vantaggi principali.

L’IA abbassa il prezzo della fiducia tra pari da un’altra direzione. Il contesto si condivide all’istante. Il lavoro è leggibile e trasparente. La verifica costa poco, come ho sostenuto in precedenza, e gli accordi si possono redigere e controllare in pochi minuti. Quando la fiducia orizzontale diventa economica, il confine tra l’organizzazione e la rete di pari si sposta. Mi aspetto di vedere l’IA e la blockchain combinate proprio a questo scopo, e per molti versi sta già accadendo.

Toyota ci è arrivata prima

La tecnologia rende questo tipo di coordinamento accessibile a molte più persone, ma l’idea non è nuova. Toyota lavora così da decenni. Attraverso lo hoshin kanri, la direzione fissa poche linee strategiche, e i team decidono come raggiungerle, negoziando gli obiettivi avanti e indietro, con i livelli superiori e anche con i team vicini. Nella versione più famosa della storia, chiunque sulla linea di produzione può fermarla quando vede un difetto, perché la persona più vicina al problema ha le informazioni migliori.

Ciò che Toyota ha mantenuto al vertice sono tre tipi di decisioni: come formulare la missione, dove si trovano i limiti dell’autonomia, e come allocare ciò che è scarso, che si tratti di denaro, di materiali o di qualsiasi altra cosa che non è, o non è ancora, abbondante.

I rapporti diventano visibilità

La mia flotta di agenti e il mio team lavorano così. Tutto ciò che discutiamo in una riunione registrata, e tutto il codice, i commenti e la documentazione che gli agenti producono, confluisce in una base di conoscenza visibile a tutti. Ogni sessione scrive il proprio resoconto, ed esseri umani e agenti compaiono fianco a fianco come voci dello stesso rendiconto quotidiano.

Di conseguenza nessuno ha il compito di riassumere e riferire verso l’alto, perché chiunque può guardare. Quando ci incontriamo, è per fare brainstorming, far emergere gli ostacoli e chiedere aiuto. La riunione di aggiornamento, in cui a turno si leggono gli avanzamenti, non ha più ragione di esistere.

La stessa logica si estende oltre l’organizzazione. Per un anno e mezzo, chi visitava il mio sito poteva conversare con un bot che risponde a nome mio. Questo costringe un essere umano a spendere tempo prezioso per estrarre informazioni, che poi dimentica o reinserisce nel proprio agente perché erano abbastanza importanti da conservare. È meglio che sia l’agente del visitatore a porre le domande che gli è stato detto essere rilevanti, o che lui stesso giudica rilevanti, e a conservare le risposte. Alcuni membri dell’Ikigai Collective hanno appena costruito esattamente questo per il sito del Collective, in modo che l’agente di chiunque possa farvi ricerche e leggerlo direttamente. Quando decine di miliardi di agenti interagiscono, non possiamo affidarci agli esseri umani perché parlino con ciascuno di loro. Gli esseri umani dovrebbero smettere di essere il componente più lento e meno affidabile della catena dell’informazione.

L’arbitrato non diventa più economico

Un collo di bottiglia non viene mai eliminato. Si sposta soltanto altrove, e in questo caso si sposta sull’arbitrato. Quando due iniziative, ciascuna autonoma, vogliono lo stesso budget, lo stesso cliente o la stessa settimana, qualcuno deve decidere.

All’inizio degli anni Settanta, Jo Freeman scrisse The Tyranny of Structurelessness, la tirannia dell’assenza di struttura. I gruppi che dichiarano di non avere una struttura, sosteneva, ne sviluppano una nascosta, e fingere che non esista la rende più difficile da rimuovere e più difficile da contestare. Una struttura leggera che tutti possono vedere è molto meglio di una piramide segreta che sopravvive, o viene ricostruita, lontano dagli sguardi.

La forma

La forma di queste nuove organizzazioni non è ancora chiara. Di certo non è una piramide ripida con molti livelli, e una linea completamente piatta è un’utopia. Jack Dorsey, il fondatore di Block, ha detto che sta eliminando il middle management e si aspetta che entro un paio d’anni tutti riferiscano direttamente al CEO. Come funzionerà in un’azienda con migliaia di persone resta da vedere.

Ciò che possiamo descrivere sono le parti. Una piccola spina dorsale custodisce la missione, i confini fissati dai limiti dell’autonomia e la funzione di arbitrato. Intorno a essa, le cellule si formano in modo opportunistico, si combinano e si dissolvono secondo necessità. Le reti di microimprese funzionano così da anni. La novità è che un essere umano con una flotta di agenti può essere una cellula completa ed efficace. È il millicorno di una sola persona visto dal lato dell’organizzazione che lavora con lui. Anthropic ha appena annunciato di aver acquisito Mithril Medicine, un’azienda di una sola persona che sviluppa trattamenti per due rare forme di distrofia muscolare. Il suo fondatore, Cody Tranbarger, ci ha messo l’ossessione necessaria e ha usato Claude per coordinare contratti, logistica ed esperimenti con undici laboratori esterni. La cellula è entrata a far parte di una struttura molto più grande, che sta costruendo IA verticale per la biologia e la salute.

Chi decide

Resta la domanda a cui più di tutte vorrei vedere una risposta. In una struttura di pari autonomi, quando due di noi vogliono la stessa cosa scarsa, chi decide? Se la risposta è chiunque il gruppo segua per abitudine, la gerarchia è ancora lì, solo nascosta. Possiamo rendere esplicito il meccanismo, oppure possiamo provare a progettare una risoluzione dei conflitti coevolutiva e non antagonista. Vorrei vedere il coordinamento dell’allocazione delle risorse trattato come un problema di ingegneria, aperto allo stesso tipo di invenzione che stiamo applicando a tutto il resto.