التنسيق من دون هرم

أضيف منذ أسابيع حلقات إلى سلسلة واحدة. المخاطرة هي ما نستطيع قياسه ونمذجته، وهي تتغير مع الذكاء الاصطناعي. الثقة هي القفزة التي نقوم بها عبر ما لا تستطيع نماذجنا للمخاطرة قياسه بعد. الاستقلالية هي الطريقة التي نستفيد بها من تلك الثقة. فإما أن نفوّض، وإما أن ندرك أننا نستطيع العمل مع أحدهم بوصفه نداً. والحلقة التالية تنبثق من هذه الثلاث: حين يوجد كثير من الفاعلين المستقلين، كيف يتحركون معاً؟

ما الغاية من الطبقات

كان الجواب طوال معظم التاريخ هو التسلسل الهرمي، وقد نشأ بصورة طبيعية وضرورية من نوع الاستقلالية والتنسيق الذي كان ممكناً آنذاك. كانت الأهداف، أو بعبارة أقل تهذيباً الأوامر، تنزل عبر سلسلة القيادة. وكانت التقارير تصعد مؤكدة أن الأهداف قد تحققت. وكانت الأسئلة والاستيضاحات تنتقل في الاتجاهين. وكل طبقة بينهما كانت موجودة كي تترجم ما تتلقاه من الطبقة المجاورة لها وتتحقق منه وتنقله.

اليوم يستطيع أي فاعل، وأعني بالفاعل أي مشارك، إنساناً كان أم وكيل ذكاء اصطناعي، أن يحدد أهدافه بنفسه وينفذها. وما إن يصبح الفاعل في القاعدة قادراً على ذلك، حتى لا يبقى لمعظم الحركة العمودية ما تحمله.

ثمن الثقة بين الأقران

في عام 1937 تساءل رونالد كوس (Ronald Coase) لماذا توجد الشركات أصلاً، إذا كانت الأسواق بهذه الكفاءة. وكان جوابه أن التنسيق عبر السوق وحده مكلف. فالعثور على طرف مقابل، وبناء الثقة، وكتابة الاتفاق، والتحقق من الوفاء به، كلها تكلف وقتاً ومالاً. وكانت المنظمة الهرمية أرخص من شبكة من الأقران يتعين عليهم بناء الثقة فيما بينهم صفقة بعد صفقة.

وعدت الشبكات القائمة على البلوكتشين بتغيير هذا الثمن، ونحن نادراً ما نناقشها الآن، لأنها في سوق هابطة أقل رواجاً مما كانت عليه. يعتقد الجميع أنهم يستطيعون تجاهلها إلى أن يستيقظوا ويدركوا أنه كان عليهم أن يتحركوا قبل ذلك. وما زالت الطرق الجديدة للتنسيق من أهم مزاياها.

ويخفض الذكاء الاصطناعي ثمن الثقة بين الأقران من اتجاه آخر. فالسياق يُتقاسم فوراً. والعمل مقروء وشفاف. والتحقق رخيص، كما بيّنت من قبل، والاتفاقات يمكن صياغتها والتحقق منها في دقائق. وحين تصبح الثقة الأفقية رخيصة، تتحرك الحدود بين المنظمة وشبكة الأقران. وأتوقع أن نرى الذكاء الاصطناعي والبلوكتشين مجتمعين لهذا الغرض تحديداً، وهذا يحدث بالفعل من نواحٍ كثيرة.

تويوتا سبقت الجميع

تجعل التقنية هذا النوع من التنسيق متاحاً لعدد أكبر بكثير من الناس، لكن الفكرة ليست جديدة. فقد عملت تويوتا بهذه الطريقة منذ عقود. فعبر هوشين كانري (hoshin kanri)، تضع القيادة بضعة توجهات استراتيجية، وتقرر الفرق كيف تبلغها، فتتفاوض على الأهداف ذهاباً وإياباً، مع المستويات التي فوقها ومع جيرانها أيضاً. وفي أشهر روايات القصة، يستطيع أي عامل على خط الإنتاج أن يوقفه حين يرى عيباً، لأن الشخص الأقرب إلى المشكلة يملك أفضل المعلومات.

وما احتفظت به تويوتا في القمة كان ثلاثة أنواع من القرارات: كيف تُصاغ الرسالة، وأين تقع حدود الاستقلالية، وكيف يُوزَّع ما هو نادر، سواء كان مالاً أو مواد أو أي شيء آخر ليس وفيراً، أو ليس وفيراً بعد.

التقارير تصبح شفافية

يعمل أسطول وكلائي وفريقي بهذه الطريقة. فكل ما نناقشه في اجتماع مسجل، وكل الشيفرة والتعليقات والتوثيق الذي ينتجه الوكلاء، يدخل في قاعدة معرفة مرئية للجميع. وكل جلسة تكتب سجلها الخاص، ويظهر البشر والوكلاء جنباً إلى جنب بنوداً في الحساب اليومي نفسه.

ونتيجة لذلك، لم تعد مهمة أي أحد أن يلخّص ويرفع التقارير إلى الأعلى، لأن أي أحد يستطيع أن ينظر. وحين نجتمع، يكون ذلك للعصف الذهني، ولإظهار العقبات، ولطلب المساعدة. أما اجتماع الحالة، الذي يتناوب فيه الناس على قراءة المستجدات، فلم يعد لوجوده سبب.

ويمتد المنطق نفسه إلى ما وراء المنظمة. فطوال عام ونصف، كان زوار موقعي يستطيعون الدردشة مع روبوت يجيب باسمي. وهذا يجبر إنساناً على أن ينفق وقتاً ثميناً في استخراج المعلومات، التي إما أن ينساها وإما أن يعيد لصقها في وكيله الخاص لأنها كانت مهمة بما يكفي للاحتفاظ بها. والأفضل أن يطرح وكيل الزائر الأسئلة التي قيل له إنها مهمة، أو التي يقرر هو أنها مهمة، وأن يحتفظ بالإجابات. وقد بنى أعضاء Ikigai Collective هذا بالضبط لموقع المجموعة، كي يستطيع وكيل أي شخص أن يبحث فيه ويقرأه مباشرة. وحين يتفاعل عشرات المليارات من الوكلاء، لا يمكننا الاعتماد على البشر للتحدث مع كل واحد منهم. على البشر أن يكفّوا عن كونهم الحلقة الأبطأ والأقل موثوقية في سلسلة المعلومات.

التحكيم لا يصبح أرخص

عنق الزجاجة لا يُزال أبداً. إنه ينتقل فقط إلى مكان آخر، وفي هذه الحالة ينتقل إلى التحكيم. فحين تريد مبادرتان، كل منهما ذاتية التوجيه، الميزانية نفسها أو العميل نفسه أو الأسبوع نفسه، لا بد أن يقرر أحد.

في مطلع السبعينيات كتبت جو فريمان (Jo Freeman) طغيان انعدام البنية. ورأت أن الجماعات التي تدّعي أنها بلا بنية تنمو فيها بنية خفية، وأن التظاهر بعدم وجودها يجعل إزاحتها أصعب والطعن فيها أصعب. والبنية الخفيفة التي يراها الجميع أفضل بكثير من هرم سري يبقى، أو يُعاد بناؤه، بعيداً عن الأنظار.

الشكل

شكل هذه المنظمات الجديدة لم يتضح بعد. إنه بالتأكيد ليس هرماً شديد الانحدار متعدد الطبقات، والخط المسطح تماماً يوتوبيا. فقد قال جاك دورسي (Jack Dorsey)، مؤسس شركة Block، إنه يلغي الإدارة الوسطى ويتوقع أن يرفع الجميع تقاريرهم إلى الرئيس التنفيذي في غضون عامين. وكيف سينجح ذلك في شركة تضم آلاف الأشخاص أمر لم يتضح بعد.

ما نستطيع وصفه هو الأجزاء. عمود فقري صغير يحمل الرسالة، والحدود التي ترسمها قيود الاستقلالية، ووظيفة التحكيم. وحوله تتشكل خلايا بحسب الفرص، وتندمج وتتفكك عند الحاجة. وقد عملت شبكات المؤسسات الصغيرة جداً بهذه الطريقة منذ سنوات. والجديد أن إنساناً واحداً مع أسطول من الوكلاء يمكن أن يكون خلية كاملة وفعالة. هذا هو الميليكورن الذي يديره شخص واحد منظوراً إليه من جهة المنظمة التي تعمل معه. فقد أعلنت أنثروبيك (Anthropic) للتو أنها استحوذت على Mithril Medicine، وهي شركة من شخص واحد تطور علاجات لنوعين نادرين من الحثل العضلي. وقد جلب مؤسسها، كودي ترانبارغر (Cody Tranbarger)، الهوس المناسب، واستخدم Claude لتنسيق العقود والخدمات اللوجستية والتجارب مع أحد عشر مختبراً خارجياً. وأصبحت الخلية جزءاً من بنية أكبر بكثير تبني ذكاءً اصطناعياً متخصصاً في البيولوجيا والصحة.

من يقرر

يبقى السؤال الذي أكثر ما أريد أن أرى جوابه. في بنية من الأقران المستقلين، حين يريد اثنان منا الشيء النادر نفسه، من يقرر؟ إذا كان الجواب هو من تذعن له المجموعة تلقائياً، فإن التسلسل الهرمي ما زال موجوداً، لكنه مخفي. يمكننا أن نجعل الآلية صريحة، أو أن نحاول تصميم حل للنزاعات يقوم على التطور المشترك لا على الخصومة. وأود أن أرى تنسيق توزيع الموارد يُعامَل بوصفه مشكلة هندسية، مفتوحة على النوع نفسه من الابتكار الذي نطبقه على كل شيء آخر.