Koordináció piramis nélkül

Az elmúlt hetekben egy lánc szemeit fűztem egymás után. A kockázat az, amit meg tudunk mérni és modellezni, és az MI hatására változik. A bizalom az az ugrás, amelyet ott teszünk meg, ahová a kockázati modelljeink még nem érnek el. Az autonómia az, ahogyan ezt a bizalmat kihasználjuk. Vagy delegálunk, vagy felismerjük, hogy valakivel egyenrangú félként dolgozhatunk együtt. A következő szem ebből a háromból következik: ha sok autonóm szereplő létezik, hogyan mozognak együtt?

Mire valók voltak a szintek

A történelem nagy részében a válasz a hierarchia volt, és ez természetesen és szükségszerűen nőtt ki abból az autonómiából és koordinációból, amely akkoriban lehetséges volt. A célok, vagy kevésbé udvariasan fogalmazva a parancsok, lefelé áramlottak a parancsnoki láncon. A jelentések felfelé haladtak, megerősítve, hogy a célok teljesültek. A kérdések és a pontosítások mindkét irányba vándoroltak. Minden közbülső szint azért létezett, hogy lefordítsa, ellenőrizze és továbbítsa azt, amit a mellette lévő szinttől kapott.

Ma bármely szereplő, és szereplőn bármely résztvevőt értek, legyen az ember vagy MI-ágens, kitűzheti a saját céljait és végre is hajthatja őket. Amint a lánc alján álló szereplő erre képes, a függőleges forgalom nagy részének nem marad mit szállítania.

Az egyenrangú felek közötti bizalom ára

Ronald Coase 1937-ben feltette a kérdést, miért léteznek egyáltalán vállalatok, ha a piacok ennyire hatékonyak. A válasza az volt, hogy kizárólag a piacon keresztül koordinálni drága. Partnert találni, bizalmat építeni, megírni a megállapodást és ellenőrizni a teljesítését: mindegyik időbe és pénzbe kerül. Egy hierarchikus szervezet olcsóbb volt, mint az egyenrangú felek hálózata, amelyben a feleknek tranzakcióról tranzakcióra kellett bizalmat kiépíteniük egymással.

A blokkláncra épülő hálózatok azt ígérték, hogy megváltoztatják ezt az árat, és ma ritkán beszélünk róluk, mert medvepiacon kevésbé divatosak, mint korábban. Mindenki azt hiszi, hogy figyelmen kívül hagyhatja őket, amíg egy nap fel nem ébred, és rá nem jön, hogy hamarabb kellett volna lépnie. A koordináció új módjai továbbra is a fő előnyeik közé tartoznak.

Az MI egy másik irányból csökkenti az egyenrangú felek közötti bizalom árát. A kontextus azonnal megosztható. A munka olvasható és átlátható. Az ellenőrzés olcsó, ahogy korábban már kifejtettem, és a megállapodások percek alatt megfogalmazhatók és ellenőrizhetők. Amikor a vízszintes bizalom olcsóvá válik, elmozdul a határ a szervezet és az egyenrangú felek hálózata között. Arra számítok, hogy az MI és a blokklánc éppen erre a célra fog összekapcsolódni, és ez sok tekintetben már most is zajlik.

A Toyota csinálta először

A technológia sokkal több ember számára teszi elérhetővé ezt a fajta koordinációt, de az ötlet nem új. A Toyota évtizedek óta így működik. A hoshin kanri révén a vezetés néhány stratégiai irányt jelöl ki, a csapatok pedig maguk döntik el, hogyan érjék el őket, oda-vissza egyeztetve a célokat a felettük álló szintekkel és a szomszédos csapatokkal is. A történet leghíresebb változata szerint a gyártósoron bárki leállíthatja a sort, ha hibát lát, mert a problémához legközelebb álló embernek van a legjobb információja.

A Toyota háromféle döntést tartott meg a csúcson: hogyan fogalmazzák meg a küldetést, hol húzódnak az autonómia határai, és hogyan osszák el azt, ami szűkös, legyen az pénz, anyag vagy bármi más, ami nem, vagy még nem áll bőségesen rendelkezésre.

A jelentéstételből láthatóság lesz

Az ágensflottám és a csapatom is így dolgozik. Minden, amit egy rögzített megbeszélésen megvitatunk, és minden kód, megjegyzés és dokumentáció, amelyet az ágensek előállítanak, egy mindenki számára látható tudásbázisba kerül. Minden munkamenet megírja a saját feljegyzését, az emberek és az ágensek pedig egymás mellett, tételsorként jelennek meg ugyanabban a napi elszámolásban.

Ennek következtében senkinek sem az a dolga, hogy összefoglaljon és felfelé jelentsen, mert bárki megnézheti. Amikor mégis összeülünk, azért tesszük, hogy ötleteljünk, felszínre hozzuk az akadályokat és segítséget kérjünk. A státuszmegbeszélésnek, ahol az emberek sorban felolvassák a fejleményeiket, nincs többé létjogosultsága.

Ugyanez a logika a szervezeten túl is érvényes. Másfél éve a weboldalam látogatói egy olyan bottal beszélgethetnek, amely az én nevemben válaszol. Ez arra kényszeríti az embert, hogy értékes időt töltsön információk kinyerésével, amelyeket aztán vagy elfelejt, vagy visszamásol a saját ágensébe, mert elég fontosak voltak ahhoz, hogy megőrizze őket. Jobb, ha a látogató ágense teszi fel azokat a kérdéseket, amelyekről azt mondták neki, hogy relevánsak, vagy amelyekről maga dönti el, hogy azok, és megőrzi a válaszokat. Az Ikigai Collective tagjai éppen ezt építették meg a Collective weboldalához, hogy bárki ágense közvetlenül kereshessen benne és olvashassa. Amikor ágensek tízmilliárdjai lépnek kapcsolatba egymással, nem támaszkodhatunk arra, hogy emberek beszéljenek mindegyikükkel. Az embereknek fel kell hagyniuk azzal, hogy ők legyenek a leglassabb és legkevésbé megbízható láncszem az információ útján.

A döntőbíráskodás nem lesz olcsóbb

A szűk keresztmetszet soha nem tűnik el. Csak máshová költözik, és ebben az esetben a döntőbíráskodáshoz. Amikor két, egymástól függetlenül irányított kezdeményezés ugyanazt a költségvetést, ugyanazt az ügyfelet vagy ugyanazt a hetet akarja, valakinek döntenie kell.

Jo Freeman az 1970-es évek elején írta meg The Tyranny of Structurelessness (A struktúranélküliség zsarnoksága) című írását. Érvelése szerint azokban a csoportokban, amelyek azt állítják, hogy nincs struktúrájuk, kialakul egy rejtett struktúra, és ha úgy teszünk, mintha nem létezne, nehezebb lesz lecserélni és nehezebb megkérdőjelezni. Egy könnyű, mindenki számára látható struktúra sokkal jobb, mint egy titkos piramis, amely a színfalak mögött fennmarad, vagy újraépül.

Az alak

Ezeknek az új szervezeteknek az alakja még nem világos. Az biztos, hogy nem egy sokszintű, meredek piramis, a teljesen lapos vonal pedig utópia. Jack Dorsey, a Block alapítója azt mondta, hogy megszünteti a középvezetést, és arra számít, hogy néhány éven belül mindenki a vezérigazgatónak fog jelenteni. Hogy ez hogyan fog működni egy több ezer fős vállalatnál, az még a jövő zenéje.

Amit le tudunk írni, azok a részek. Egy kis gerinc tartja a küldetést, az autonómia korlátai által kijelölt határokat és a döntőbíráskodás funkcióját. Körülötte sejtek alakulnak ki az alkalmakhoz igazodva, összekapcsolódnak és feloszlanak, ahogy szükséges. A mikrovállalkozások hálózatai évek óta így működnek. Az az új, hogy egy ember az ágensflottájával teljes és hatékony sejt lehet. Ez az egyszemélyes millicorn, a vele együttműködő szervezet oldaláról nézve. Az Anthropic nemrég jelentette be, hogy felvásárolta a Mithril Medicine-t, egy egyszemélyes céget, amely az izomdisztrófia két ritka formájára fejlesztett kezeléseket. Alapítója, Cody Tranbarger, a megfelelő megszállottsággal dolgozott, és a Claude segítségével koordinálta a szerződéseket, a logisztikát és a kísérleteket tizenegy külső laboratóriummal. A sejt egy jóval nagyobb struktúra része lett, amely vertikális MI-t épít a biológia és az egészség számára.

Ki dönt

Ezzel marad az a kérdés, amelyre a legjobban szeretnék választ kapni. Autonóm, egyenrangú felek struktúrájában, amikor ketten ugyanarra a szűkös dologra vágyunk, ki dönt? Ha a válasz az, hogy az, akinek a csoport alapértelmezésben aláveti magát, akkor a hierarchia még mindig ott van, csak rejtve. A mechanizmust explicitté tehetjük, vagy megpróbálhatunk olyan konfliktuskezelést tervezni, amely koevolúciós és nem ellenséges. Szeretném, ha az erőforrás-elosztás koordinációját mérnöki problémaként kezelnénk, amely nyitott ugyanarra a fajta találékonyságra, amelyet minden másra is alkalmazunk.